Nem todos podem contar essa história

A Gerência de Facility Management da Bosch Brasil, sim! Direto da planta Campinas, Douglas Pacífico e Paulo Scaranello revelam as lições de sucesso de FM na indústria e porque a área pode (e deve) estar no topo da estratégia corporativa

Por Érica Marcondes

Conteúdo publicado em 30 de janeiro de 2019

Por que viver uma vida normal quando se pode viver como facility manager? Quem atua na profissão sabe do que estamos falando, pela total ausência de rotina que ela permite ao gestor. Ainda mais no ambiente fabril, onde a revolução tecnológica transformou os espaços de trabalho, exigindo na mesma (e frenética) velocidade que os gestores de FM se reinventassem para continuar a desempenhar o seu papel. É só ver o exemplo da Bosch, a gigante alemã que veio para o Brasil em 1954 e que hoje emprega no país 8.300 colaboradores, com um faturamento líquido de R$ 4,9 bilhões com a oferta de produtos e serviços para os setores de Soluções para Mobilidade, Tecnologia Industrial, Bens de Consumo e Energia e Tecnologia Predial.

“Facilities é uma área diversa, por natureza. Na primeira reunião do dia você fala do banheiro entupido, na segunda você já está tratando da estratégia de longo prazo da empresa, depois do gasto milionário com energia... É uma área muito rica e foi exatamente isso que me atraiu para aceitar o desafio de voltar ao Brasil depois de quatro anos na matriz da Bosch na Alemanha e assumir a área de FM”, conta Douglas Pacífico, Gerente de Facility Management.

Há 21 anos na empresa, ele lidera atualmente o departamento de 50 funcionários responsável por todas as instalações da fábrica de Campinas, um local multifuncional de 160 mil m2 de área construída, com áreas de fabricação, escritório e testes, por onde circulam diariamente cerca de 5.000 funcionários e 1.000 terceiros e visitantes.

Conhecer as lições de sucesso de FM na indústria e essas transformações foi um dos objetivos da INFRA ao visitar o site no interior de São Paulo. Nossa equipe foi recebida por ele e por Paulo Scaranello, Chefe de Projetos de Facility Management, também com sólida carreira na Bosch, prestes a completar 13 anos de empresa. Confira a seguir os principais trechos do bate-papo.

Você tem 21 anos de Bosch. Partindo da experiência internacional de quatro anos na matriz na Alemanha (de 2010 a 2014), tem muita diferença quando falamos da área de FM lá fora e aqui no Brasil?

Douglas Pacífico – Bastante! Por uma questão cultural e normativa, eles são todos muito regrados e estruturados. Foi uma surpresa, por exemplo, o modelo de contratação de um arquiteto ou uma empresa de engenharia para uma construção. Tudo é normatizado e predefinido (inclusive o custo) pelo governo e pelas associações de classe e entidades do setor. Outro ponto que me chamou atenção: a forte tendência para internalizar os serviços, sem falar na maior disponibilidade de recursos financeiros, seja para construção, reforma e/ou manutenção. São realidades de mercado bem diferentes.

Como está estruturada a área de FM por aqui?

Douglas – Nosso departamento é formado por aproximadamente 50 pessoas, entre funcionários próprios e terceiros. Entre as principais responsabilidades podemos citar: a gestão imobiliária e de propriedades, a continuidade dos negócios, a gestão ambiental e a sustentabilidade, operações e manutenção, tratamento de água e esgoto, limpeza, brigada de incêndio, retrofit de edificações e construção, inclusive no que diz respeito ao suporte em projetos aos demais sites da Bosch como Curitiba (PR), Belo Horizonte (MG), Salvador (BA) etc. e países da América Latina.

As unidades são próprias ou alugadas?

Paulo Scaranello – É um misto. As industriais, como esta planta de Campinas com 160 mil m2 de área construída, são próprias. Ela representa 40% do que a Bosch possui hoje de Real Estate na América Latina e está prestes a completar 60 anos. Já os escritórios e os armazéns são alugados.

O que você pode nos contar sobre a Chefia de Projetos de Facility Management?

Paulo – Temos oito colaboradores diretos e 170 pessoas indiretas (fornecedores), com a responsabilidade de FM como front office (serviços internos e compartilhados); gerenciamento de projetos (PMO e comitê de revisão de projetos); gerenciamento de layout (planejamento estratégico e execução); responsabilidade pela zeladoria; além da responsabilidade de apoiar e atender a demanda de Facility Management na América Latina. Na prática, significa que oferecemos o suporte necessário para a remodelação do Real Estate da empresa nesta região. Em Buenos Aires, por exemplo, estávamos espalhados em três escritórios totalmente diferentes e unificamos a operação em um prédio maior alugado. Fazemos toda a interface com a área na Alemanha, ficando responsáveis por coordenar o projeto desde a escolha do imóvel até a entrega das chaves.

Como a revolução tecnológica tem transformado o ambiente fabril?

Douglas – Lembro-me de quando entrei como estagiário, o meu escritório ficava na cabeceira de um prédio da fábrica. A minha mesa tremia por conta de uma prensa. Hoje se você circular por aqui, não vê mais essas coisas; dois ou três tornes, quando muito, e sim linhas de montagem automatizadas de eletrônica. E isso requer um outro tipo de prédio, de sistema, de recursos. Por isso, temos trabalhado na reforma e atualização dessas instalações. O nosso público hoje é mais administrativo do que fabril, apesar do tamanho do parque industrial.

Paulo – Temos convertido muitas áreas. Quatro anos atrás era, tranquilamente, na ordem de 70% fabril, 30% escritórios. No último ano, essa lógica se inverteu. A gente conversa muito mais de escritório. E aí entra outro talento: preparar o nosso time para a mudança, investir fortemente no treinamento e qualificação para conseguir atender essas novas demandas, e o Design Thinking tem ajudado muito nesse processo. Além do mais, nós, como área de Facilities, temos que pensar também um outro lado: a manutenção, a padronização e o custo. Não é só o que eu quero, mas o que é possível, o que é necessário, como podemos otimizar os materiais e como gerar sistemas mais eficientes para trazer um retorno melhor para a empresa. É a cocriação do ambiente de trabalho. Mesmo na fábrica, um ambiente mais técnico, temos trabalhado de uma maneira diferenciada, seguindo esses princípios, porque a dinâmica do negócio também tem mudado e requerido isso da gente. Antes, o foco era sempre nos aspectos técnicos e funcionais de um projeto, agora temos visto coisas cada vez mais empíricas que são importantes num ambiente de trabalho. Questões geracionais, culturais ou mesmo estratégicas da própria Bosch, que estão demandando esse tipo de atitude. Para nós, os últimos três, quatro anos têm sido uma grande jornada de transformação.

E os terceiros? A prestação dos serviços tem melhorado ao longo do tempo?

Douglas – Gerenciamos cerca de 15 contratos fixos para as atividades rotineiras, além dos contratos volantes para obras e atividades específicas. Quanto à qualidade, acredito que tem havido mais empresas de grande porte com uma abordagem mais profissional nesses serviços. Não vemos motivos para internalizar. Se retrocedermos 10-15 anos, eram pouquíssimas as empresas que tinham porte, estrutura e profissionalismo adequados, no nosso ponto de vista. Hoje em dia, você já tem uma variedade um pouco maior. O segredo está em saber escolher o parceiro certo, embora ainda falte no mercado uma empresa que consiga atender em 100% das regiões do País.

Quais são os principais critérios para a seleção de um terceiro?

Douglas – A primeira etapa é visitar uma empresa, de porte similar ao nosso, e onde ele já presta aquele serviço. Vamos lá e falamos com a pessoa que toma o serviço, verificamos na prática se o serviço é qualificado. Isso é decisivo para darmos ou não sequência no processo. Esse benchmarking é importante, também, para mostrar que as ideias implementadas pelas outras companhias podem servir para a Bosch, e vice-versa. Foi o que aconteceu em uma das visitas há dois anos a uma empresa da região que também trabalha com equipamentos muito pesados. Assim como nas instalações deles, a sobrecarga nos nossos pisos demandava uma alta taxa de manutenção que foi solucionada com uma solução relativamente simples: trocar o piso epóxi (que a cada seis meses/um ano precisava de reaplicação, fazendo com que a taxa de manutenção fosse alta), pela técnica de lapidação de piso. Com isso, reduzimos a zero os nossos problemas.

É um exemplo clássico de como a área de FM é rica, diversa e criativa?

Paulo – Sem dúvida! FM é sair do óbvio, é inovar, é criar pequenas coisas, mas que serão de grande utilidade no dia a dia. Recentemente instigamos o nosso pessoal a pensar fora da caixa e o resultado foi uma daquelas cabines telefônicas de Londres, com ar condicionado e tratamento acústico que pode ser utilizada para uma ligação mais sigilosa ou trabalho que exige mais silêncio, no meio do nosso escritório. Usamos como plataforma de teste e tem dado certo, assim como outras ideias colocadas em prática. Outro projeto recente foi a remodelação de um dos escritórios da companhia nesta planta sem parar a operação. A solução foi transferir, durante três meses, 120 funcionários para um andar provisório. A arquitetura despojada somada à comunicação visual criativa e ao mobiliário moderno alugado fizeram do espaço volante sucesso absoluto enquanto reformávamos o escritório oficial.

A sustentabilidade é outro pilar da área de FM. O que poderiam destacar sobre o Programa “Aterro Zero”, que venceu a 13ª edição do Prêmio ABRAFAC Melhores do Ano – Pessoa Jurídica?

Douglas – O objetivo foi eliminar em sua totalidade a destinação dos resíduos para aterro sanitário. A política da empresa inclui reduzir a geração de materiais em 1% ao ano – no Brasil, houve redução de 2,7% de 2016 para 2017 e de 55% entre 2007 e 2017. Como o próprio nome diz, a iniciativa, implantada em 2016, busca apostar em alternativas para que nada seja enviado a aterros sanitários. O lodo doméstico, as sobras orgânicas do restaurante e o material resultante das podas de jardinagem passaram a ser encaminhados para compostagem. Já elementos não recicláveis, como guardanapos sujos, adesivos e papeis plastificados, vão para o coprocessamento, que gera um composto que pode ser usado como substituto parcial de matéria-prima ou combustível na fabricação de cimentos. Por fim, o lixo da construção civil é enviado para a britagem, onde poderá ser reutilizado.

Paulo – O grande diferencial é dar uma destinação adequada a todos esses itens e fazer isso de forma econômica para a empresa. É uma solução sustentável tanto do ponto de vista ambiental quanto econômico: não gerou custos extras e, no longo prazo, reduzirá custos.

Em 2018, a Bosch também recebeu o Prêmio REI...

Douglas – Sim. É um reconhecimento às empresas que contribuem diretamente para a inovação e excelência de processos e produtos. A empresa reduziu em 55% o fluxo de caminhões que realizam o transporte dos resíduos de coleta seletiva desta planta de Campinas até os receptores. Com a instalação de prensas compactadoras alimentadas com empilhadeiras, além de eliminar os processos manuais, foi possível obter uma otimização dos volumes utilizados das caçambas roll-on. Com o material compactado, o limite da carga deixou de ser considerado por volume e passou a ser pelo peso do resíduo. Com uma média de geração e destinação de 1.500 toneladas/ano de resíduo reciclável de papel e plástico, a Bosch eliminou cerca de 400 viagens/ano. O resultado deste trabalho gerou economias no contrato de gerenciamento de resíduos, nos custos de fretes e emissões de notas fiscais, além da redução da emissão de poluentes com menos caminhões transitando pelas estradas.

Falando de tecnologias, a Bosch comercializa o Tree Monitoring (que indica em tempo real se árvores estão sendo derrubadas), o Climo (que mede o nível de poluentes do ar), as câmeras de detecção de incêndio etc. Vocês fazem uso dessas soluções nos sites da empresa?

Douglas – Sim. Nesta planta de Campinas, todo o sistema de detecção de incêndio e sistemas de monitoramento por vídeo são com o sistema Bosch. Estamos trabalhando também com alguns sensores mais avançados para ambientes de trabalho. A Bosch tem um aparelho chamado SDK, que lê temperatura, presença, umidade e outra série de parâmetros. É uma caixinha-padrão que serve para qualquer aplicação, e também utilizamos para monitorar alguns ambientes de trabalho. Já temos implementado aqui, também. E não só o que a Bosch faz, a gente também desenvolve. Ao longo dos últimos dois anos, trabalhamos com a nossa própria equipe no desenvolvimento para uma solução para retrofit de ar condicionado antigo. Se você observar esse aparelho, e todos os outros do nosso escritório, poderá ver que ele tem um fio interligado ao sensor de presença. Por detrás disso, tem todo um sistema de controle do ar condicionado que eu não preciso do controle remoto para ajustar, ligar ou desligar. Quando a sala fica vazia, ele desliga sozinho. O sistema também tem inteligência de horário e trabalha com parâmetros de temperatura. Apesar de ainda não possuir um nome, ele foi patenteado pela Bosch. Uma vez estabilizado, está em fase de protótipo para entrar na linha de projetos.

Para finalizar, quais são as principais competências de um FM?

Paulo – Assim como o mundo está mudando muito rapidamente, a área de Facility Management tem a sua volatilidade e requer o mesmo grau de adaptação. Outro grande desafio é como construir o contrato “ganha-ganha”, aquele que seja bom tanto para o tomador quanto para o prestador. Um terceiro e último ponto, mas não menos importante, diz respeito às competências. FM quer dizer pessoas. Precisamos sim de técnicas, de processos, de tecnologias, mas necessitamos sobretudo de cooperação, de competências sociais, de soft skills, de relacionamentos.

Douglas – Concordo com o Paulo e destacaria ainda o fato de ter estado do lado de lá. Ou seja: ter tido a experiência como usuário faz muita diferença quando você passa a ser responsável por aquilo. Porque você vai trazer um outro nível de compreensão, e até mesmo de empatia pelas dores do usuário, do cliente interno. Essa rotatividade entre as áreas, em todos os níveis de gestão, sempre fez parte do dia a dia da Bosch e é natural que continue fazendo, pois ela traz benefícios. Por fim, destaco a visão estratégica. Acredito que, cada vez mais, a área deixa de ser uma mera prestadora de serviços, “subordinada” aos desejos e pedidos de quem quer que seja, para desempenhar o papel de parceira estratégica de negócios. Já vivemos essa realidade aqui dentro. E digo isso com bastante felicidade.

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