No comando, um piloto apaixonado por trabalhar

Conheça a trajetória de João de Nagy, um empresário poliglota, que não tem sala, não tem secretária e que há 16 anos participa da gestão do Complexo WTC São Paulo com o amigo e sócio Gilberto Bomeny, ambos também à frente da concepção do maior projeto profissional de suas vidas: o ITC-Paris

Por Léa Lobo

Conteúdo publicado em 21 de março de 2019

Ao longo de minha carreira conheci e já entrevistei muitos empresários de fibra, homens dignos de honra. Mas entrevistar João de Nagy foi uma experiência diferente, pois sua forte presença e energia contagia. Seu perfil diferenciado logo é notado nos dizeres de seu cartão de visita: Here the world happens and everthing is possible. Nagy não tem sala, não tem secretária, ele é uma holding de si mesmo com seus três celulares à mão, administrando seus negócios sempre à frente de um cliente. Com vivacidade e energia contagiantes, apaixonado pela família, Nagy sempre é visto trabalhando em vários lugares na companhia de stakeholders que contribuem para o negócio do World Trade Center São Paulo, WTC-SP ou do seu novo projeto International Trade Center Paris (ITC-Paris). “O meu escritório é o lugar à frente da pessoa com quem estou falando no momento”, enfatiza ele.

Como a história já contou, o visionário e empreendedor engenheiro Gilberto Bomeny iniciou a construção WTC-SP, na região da Av. Berrini, em 1993, quando já percebia as oportunidades em que se transformou o chamado “Brooklin Novo”, próximo à Marginal do Rio Pinheiros, em São Paulo. Fundado em 1995 – um projeto dos arquitetos Aflalo/Gasperini Arquitetos – o empreendimento é considerado um dos maiores complexos de negócios da América Latina e tem como objetivo ampliar a comunicação e as possibilidades econômicas mundiais e reúne unidades que trabalham em sinergia, em uma estrutura grandiosa. É composto pela WTC Tower, moderna torre de escritórios de 25 andares; o requinte e a sofisticação do Sheraton São Paulo WTC Hotel; o WTC São Paulo Events Center; o WTC São Paulo Business Club; além do D&D Shopping, o maior centro de decoração da América Latina, que é frequentado pelos maiores arquitetos do País. Acompanhe a seguir como foi o nosso bate-papo com João de Nagy:

Conte-nos um pouco da sua história e como chegou na hotelaria, que parece ser sua paixão?

Na verdade, eu gosto de trabalhar, acho que a paixão é o meu trabalho. Hotelaria é uma área na qual, de uma certa forma, eu cheguei... Na verdade, iniciei minha carreira querendo ser piloto de avião porque queria conhecer o Brasil voando, mas me dei conta que não queria ser um piloto de carreira, aí fui fazer marketing. Há 46 anos, eu morava na África do Sul, época que trabalhei na área comercial da Varig, inicialmente em Joanesburgo e depois em Cape Town Kempton, onde também fui supervisor de aeroporto. Na realidade, acho que a minha formação é “gostar de trabalhar”, e a atividade de hotelaria, acabou sendo um “acidente”. Meu pai era da Varig, então talvez isso tenha me puxado pra lá. Da África eu vim para o Brasil, contratado em 1979 pela maior rede de hotéis brasileira na época, a rede de Hotéis Othon, que me viu trabalhando na Varig e acharam que eu podia ser um bom homem de vendas em hotelaria. Na ocasião eu tinha 21 anos, então tive uma oportunidade de muito cedo ocupar cargos importantes e isso foi em função dos idiomas que eu falava, embora ache que até hoje não falo nenhum dos idiomas estrangeiros bem. No entanto, consigo me comunicar em português, francês, alemão, italiano, espanhol e inglês.

Ser um poliglota, certamente lhe ajudou muito?

Como disse, isso me deu uma vantagem grande no início, e também àquela altura, eu me impressionava muito com o Brasil. Eu sempre gostei de trabalhar e, como eu era jovem, achava que tinha que correr mais do que os mais velhos, então eu ficava no escritório até o pessoal da limpeza me mandar embora. Eu via que aqui no Brasil tinha muita gente simples que trabalhava o dia todo e fazia faculdade a noite, um pessoal muito esforçado. Isso me impressionou muito, a garra das pessoas por educação, e eu com a minha educação de piloto, fiz o resto do curso por correspondência. Não tratei a educação com toda essa formalidade, embora a pilotagem com todo o seu check-list fez com que eu adquirisse disciplina profissional.

Depois da rede de Hotéis Othon, por onde passou?

Do Othon eu fui chamado para ser sócio de um grupo de italianos que estava montando uma agência de viagens. Aceitei porque eu queria ousar e chegamos a ser a maior no Brasil, mas aí eu comecei a me dar conta que eu trabalhava muito, porque como agência eu era um intermediário, então o tamanho da minha empresa era o número de almoços que eu conseguia ter por dia, porque se eu não desse atenção à pessoa num almoço ou jantar, ela achava que eu era arrogante e ia procurar com outro parceiro que lhe desse mais atenção. Como era muito desgastante, comecei a pensar em mudar, e naquela altura fiz uma sociedade com a Varig como agente de viagens e logística. Infelizmente, a companhia estava quebrando...

E depois disso...

Fui casado por três vezes, e hoje sou casado com a mulher da minha vida... Com um cunhado do meu segundo casamento, que era um homem que investia muito no mercado imobiliário e tinha hotéis na Alemanha que estavam indo muito mal, fiz uma sociedade para pensar em uma forma de ajudar. Neste momento, entrei no mercado imobiliário para reposicionar esses hotéis. Foi aí que montei uma empresa na Suíça e fui administrar os hotéis como representante do proprietário, não na gestão, que é uma coisa que eu já tinha feito antes, mas pressionando o gestor para melhorar os resultados. Era a rede Kempinski Hotels, hotéis de alto luxo, muitas vezes castelos... Depois, acabamos comprando outros hotéis, alguns bem antigos, de 1908, como o Hotel Atlantic Kempinski, um tradicional hotel de Hamburgo.

Foi aí que entrou no real estate?

Sim, eu entrei na área conduzindo o custo da operação do imóvel e também sua gestão. Nós tínhamos quatro hotéis, compramos mais dois, mudamos os contratos de um modelo tradicional de gestão para um modelo de franquia. Naquele tempo, a terceirização não era uma coisa comum na hotelaria de luxo. Assim, além de trabalhar queria compartilhar mais a vida com minhas filhas aqui no Brasil e ter uma operação assim também no País. Falei com algumas pessoas aqui pra tentar montar esse tipo de operação, mas não deu certo. A minha segunda esposa, de quem eu já estava separado, gerenciava a agência que eu tinha iniciado aqui no Brasil. Ela teve um problema de saúde e eu resolvi voltar ao País para estar com a minha família e cuidar dela, que foi minha parceira de vida durante 20 anos. Fiquei dois meses morando no hospital...

Família grande com três casamentos?

Sou casado com a Cecilia a mulher da minha vida, ela e minhas ex-mulheres são amigas entre elas e amigas minhas, a gente senta para almoçar, jantar... É uma família mesmo, filha de um, filha de outro, ex-marido, marido, todo mundo. É uma coisa que me dá muito prazer, porque as minhas quatro filhas (uma natural e três outras postiças) têm muito orgulho que os pais não falam mal uns dos outros. Minhas filhas têm outros pais e eu não vejo isso como concorrência. Pelo contrário, vejo isso como complemento, o convívio de todos como um único núcleo familiar, é muito saudável.

De volta ao Brasil, qual foi o próximo projeto?

Fiquei como conselheiro da empresa na Suíça e aqui no Brasil cheguei ao World Trade Center em São Paulo... Um amigo soube que eu estava de volta ao Brasil, ele disse que precisava de alguém para ajudar a reposicionar o complexo WTC, e aí, isso foi em 2006. Inicialmente, vim fazer uma consultoria, que acabou se transformando em uma sociedade de uma empresa de gestão para gerir o hotel e o centro de convenções.

Como foi a sociedade para reposicionar o Complexo?

Acho que nós dois nos complementamos bem. O Gilberto, um Engenheiro Civil extremamente criativo e visionário, que tem dez ideias diferentes por segundo, que em um momento que isso não era concebível, em uma área remota, ergueu o WTC-SP. Acredito que eu tenho um complemento que é a mão na massa para gerir pessoas e fazer as coisas acontecerem, talvez seja a minha parte na sociedade. Então, de lá pra cá nós temos trabalhado juntos em várias atividades. Mas antes de sermos sócios, somos grandes amigos.

Então é um amigo e um sócio?

Sim, acho que o que nos une mais, antes de tudo, é nossa amizade. É muito fácil mesmo quando você discorda, estar ali com um amigo: a conversa flui. Quando você tem uma relação apenas de trabalho, as coisas são um pouquinho mais complicadas, nem sempre é fácil... Nós temos prazer em estar juntos, trocamos muita figurinha, muitas vezes discordamos, ninguém sabe, só nós sabemos... E não existe a cobrança, do tipo: “eu falei, eu não falei”, porque às vezes um acerta, às vezes o outro... Foi o que nós desenvolvemos... Muito disso já existia aqui, talvez não no formato atual, mas desenvolvemos um DNA de realizar sinergia. E sinergia muita gente fala, mas é muito difícil de colocar em pé.

Então, como é a sinergia na gestão do WTC-SP?

Quando aqui cheguei, tinha uma empresa que gerenciava o hotel, que tinha uma gestão independente do shopping. Outra empresa gerenciava a torre e outra empresa gerenciava o estacionamento. Embora esse tipo de gestão tenha sido concebida para trabalhar todas juntas, isso não era uma realidade, e essa foi a sacada do Gilberto. Acho que nós dois juntos conseguimos entregar isso. E hoje está muito melhor do que há 5 anos, do que há 10 anos. Agora, estamos procurando coisas melhores para fazer, e ainda não encontramos, pelo menos até agora.

E como é o modelo da operação?

Hoje, a operação pertence aos proprietários, ou seja, temos, por exemplo, o Hotel Sheraton, uma franquia com a nossa gestão. Não é uma rede hoteleira que está gerenciando, então, o Superintendente do shopping se reporta aos proprietários. Hoje, por exemplo, quando o Diretor do hotel viaja, o Superintendente do shopping assume a posição dele e vice-versa. Isso não é comum de se ver por aí: um hoteleiro administrando um shopping center e participando ativamente da operação.

É uma governança onde suas lideranças trabalham juntas?

Nós somos muito unidos. Há uma relação de amizade entre essas pessoas, que também não é fácil você encontrar profissionais que conseguem deixar o ego fechado no armário para ir trabalhar. Nossos líderes são grifes de profissionais que entendem do negócio. O nosso trabalho aqui não é necessariamente autopromoção, mas é ganhar dinheiro através da maior eficiência da gestão. E nós tentamos estar muito próximos da clientela, seja inquilinos da torre, seja do shopping, sejam clientes do centro de convenções. Então, por exemplo, nós estamos aqui usando essa sala, se vier aqui um cliente agora, eu vou lhe pedir desculpa e nós vamos encontrar um outro lugar para continuar nossa entrevista... É assim que enxergamos e atendemos o cliente.

Conta-me um pouco do projeto ITC-Paris.

Nós estamos atualmente construindo em Paris um centro de eventos com 120 salas (70 mil m2 só em salas de eventos), sete hotéis, uma torre de escritórios, uma praça de alimentação. São 320 mil m² de área construída. Gilberto e eu concebemos esse projeto. Nós temos a operação e o contrato para acompanhar a obra. O projeto foi todo concebido pela nossa empresa e nós também captamos os investidores. O ITC-Paris é o maior projeto imobiliário de empresa internacional nesse momento na França, vai realizar dois mil empregos diretos lá. Estamos começando a turbinar a construção agora, no terreno que já tínhamos comprado, o projeto está todo aprovado e pronto para começar as construções. O Aflalo/Gasperini Arquitetos fez o projeto inicial pra gente, e depois contratamos um escritório na França para que eles transformassem na realidade francesa. Foram 12 anos para alavancar o projeto – da concepção da ideia até a captação dos investidores.

Então, foi bastante burocrático aprovar este projeto?

Aprovar um projeto dessa envergadura na França é muito burocrático. Diria, talvez, que isso é até uma coisa interessante para os seus leitores. Nós nunca encontramos ninguém do governo em 12 anos sozinhos, sempre tinham duas, três pessoas juntas. Nunca recebemos uma ameaça que não aprovaria o projeto. Não foi necessário pagar nenhum “almoço” ou “jantar”, nada. Para você aprovar um projeto dessa envergadura, com dois mil quartos, os outros hotéis da região tiveram que dar o aceite. E qual era o raciocínio? A prefeitura não quer receber o mesmo valor dividido por mais pessoas, que vai ser prejuízo, ela quer receber mais valor, então ela quer ter certeza que um projeto desse impacto não vai afetar as receitas dos outros, porque senão começa a ter demissões lá e etc., e ela segue com os mesmos impostos mas com menos mão-de-obra, então nós tínhamos de montar um plano de trabalho que os outros vissem como vantagem para eles, e foi unanime, nós não tivemos um voto contra o nosso projeto.

Esse “trabalhar coletivo” já é uma realidade no Conexão Berrini, certo?

Sim, nós fomos parte do grupo que fundou essa Associação, um projeto importante para melhorar a infraestrutura do bairro. O grupo trabalha com as autoridades, sociedade civil etc., para melhorar a qualidade de vida na região. É uma oportunidade enorme, a área de segurança, por exemplo, que em vez ter uma empresa de segurança no hotel, outra no shopping, outra na torre de escritórios, temos uma central, que se conecta com o CENU. Isso possibilita manter uma central de segurança única, no nosso prédio, com menos custos e com uma qualidade de segurança infinitamente melhor, porque consideramos tudo como uma coisa só. – Conheça mais do Conexão Berrini em http://conexaoberrini.com.br/.

Nesses dois anos, o complexo também sofreu com a economia do País?

Quem diz que não sofreu, não existe. Gilberto e eu temos aqui um controle que é o seguinte: o que aconteceu nos últimos dois anos não foi culpa do governo, foi culpa nossa, da nossa ineficiência. Isso porque, quando a economia cai, alguém continua ganhando, então como uma organização fica sofrendo assim? Incompetência nossa. Então, aproveitamos a oportunidade que foi deixada, tem espaço vazio para captar um inquilino mais interessante. Nós não estamos sentindo que, de fato, a economia retomou muito mais interesse em locações seja no D&D, na torre de escritórios e em eventos. A atitude das pessoas é outra hoje em dia, não tenho dúvida. E o sentimento que fica é: como é que a gente aproveita esse otimismo? Como realizar a oportunidade de trazer mais retorno para os nossos investimentos? O Gilberto, por exemplo, embora controlador, sempre pensa como podemos beneficiar o proprietário e como tratar com respeito o parceiro minoritário. É essa relação que mantemos os nossos parceiros.

Há uma pressão por redução dos custos?

Em três meses vamos ter um Grupo de Trabalho dos inquilinos da torre, um Grupo de Trabalho dos lojistas para discutir condomínio, com as contas abertas: quais serviços que eles querem ter, o que eles não querem, vamos reunir isso em conjunto. Isso porque há uma pressão de todo mundo para reduzir custo. E sozinhos não somos tão eficazes quanto todos juntos. O condomínio não é lucro para nós, é um custo que temos de baixar para fazer o complexo mais atraente. Por isso, esse diálogo precisa ser aberto...

E a relação com os funcionários?

Tem espalhado na parte interna do condomínio um texto que eu assino, em que digo que gostaria que todo funcionário pense como um todo, e que na pressão, tome uma decisão pensando no todo. Se for pressionado por um cliente, decida. Se errar, errou, depois a gente discute. E tem algumas coisas que todo dia eu gosto de áudio livro, eu corro, caminho, sou um pouco disléxico então tento nutrir a minha mente com áudio livro, e um livro que nós já estamos na segunda rodada, que é discutido todo mês um capitulo com os funcionários nos seus vários departamentos, é um livro rede Ritz Carlton, que é sensacional, e tem lá, logo no primeiro capítulo diz assim “escutando em um corredor de um Ritz Carlton”. “A resposta é SIM”, “qual era mesmo a sua pergunta?”...

E os clientes: “Damas e cavalheiros, servindo damas e cavalheiros”, já dizia Carlton...

Você respeita e coloca na mesma altura o hoteleiro. Sensacional. É uma quebra de paradigma total, porque nós “o cliente é rei”, não, o cliente é rei e você tem que participar com ele da mesma forma e do mesmo nível, mas isso não impede de dar a prioridade aos seus clientes de gerir o seu espaço. Um exemplo: ontem mesmo estava negociando com um lojista, e disse: “Você me dá a proposta que achar justa. Eu te conheço há quase 20 anos, já está aceita”. Tenho certeza que a proposta que ele me deu não estava errada, quando fui comparar, era melhor que a minha média. Porque é isso. Tem que ser “ganha-ganha”: tenho certeza que se amanhã eu começar a ter um problema esse lojista vai dizer: “Olha, tenho um contrato assinado, mas vamos fazer algum acordo” e eu vou ter de dar sobrevida a ele. A sobrevida dele é a minha sobrevida, não preciso ficar com a loja vazia por aqui.

É muito bom ouvir sua energia ao falar, você é uma holding de si mesmo, não?

Pode falar com o Gilberto e você vai ver mais ainda, sinceramente, ele tem vinte anos a mais do que eu, mas é muito mais entusiasmado. Isso é gostar do que se faz, é trabalhar com pessoas que você gosta e ver o potencial. Deve ser muito chato você trabalhar em uma empresa onde nada pode e que tudo é difícil. Aqui no meu cartão de visitas diz “everything is possible”, então tudo é possível. Venha com alguma maluquice, vamos escutar, vamos ver como é que a gente vai transformar essa maluquice. E este equipamento me dá essa possibilidade, talvez já tenha isso em rede, mas a direção do empreendimento, os investidores têm acalentado nessa possibilidade e o Gilberto sem dúvidas é uma pessoa dessas. Eu brinco que eu não trabalho, eu me divirto!

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